绩效考核方案及指标库(超全面)

绩效查核指标大全

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目 录

第 1 章 绩效指标设计与绩效查核第 2 章 高层管理人员绩效查核

董事会要点绩效查核指标

监事会要点绩效查核指标 总经办要点绩效查核指标 总经理绩效查核指标量表 生产总监绩效查核指标量表 营销总监绩效查核指标量表 客服总监绩效查核指标量表 行政总监绩效查核指标量表 生产总监绩效查核方案 销售总监绩效查核方案 财务总监绩效查核方案

第 3 章 战略管理人员绩效查核

战略规划部要点绩效查核指标 公司管理部要点绩效查核指标 战略规划主管绩效查核指标量表 公司管理主管绩效查核指标量表 战略规划部经理绩效查核方案 公司管理部经理绩效查核方案

第 4 章 技术研发人员绩效查核

技术部要点绩效查核指标 研发部要点绩效查核指标 技术部经理绩效查核指标量表 研发部经理绩效查核指标量表 技术研发人员绩效查核方案

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第 5 章 采买供给人员绩效查核

采买部要点绩效查核指标 供给部要点绩效查核指标 采买部经理绩效查核指标量表 供给部经理绩效查核指标量表 采买人员绩效查核实行方案

第 6 章 生产工艺人员绩效查核

生产管理部要点绩效查核指标 工艺管理部要点绩效查核指标 生产车间主任绩效查核指标量表 生产车间班组长绩效查核指标量表 生产车间班组长绩效查核方案

第 7 章 产质量量人员绩效查核

产品管理部要点绩效查核指标 质量管理部要点绩效查核指标 质量经理绩效查核指标量表 质控主管绩效查核指标量表 产品经理绩效查核方案

第 8 章 设施管理人员绩效查核

设施动力部要点绩效查核指标 设施能源部要点绩效查核指标 设施维修部经理绩效查核指标量表 设施采买部经理绩效查核指标量表 设施采买人员绩效评估方案

第 9 章 运输配送人员绩效查核

运输部要点绩效查核指标 仓储部要点绩效查核指标 运输部经理绩效查核指标量表

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仓储部经理绩效查核指标量表 配送部经理绩效查核指标量表 配送人员绩效查核管理方案

第 10 章 设计包装人员绩效查核

设计部要点绩效查核指标 包装部要点绩效查核指标 设计部经理绩效查核指标量表 包装部经理绩效查核指标量表 包装人员绩效查核方案

第 11 章 营销企划人员绩效查核

营销部要点绩效查核指标 市场部要点绩效查核指标 企划部要点绩效查核指标 营销部经理绩效查核指标量表 市场部经理绩效查核指标量表 企划部经理绩效查核指标量表 市场人员绩效查核方案

第 12 章 广告公关人员绩效查核

广告部要点绩效查核指标 公关部要点绩效查核指标 广告部经理绩效查核指标量表 公关部经理绩效查核指标量表 广告人员绩效评论方案

第 13 章 销售促销人员绩效查核

销售部要点绩效查核指标 地区部要点绩效查核指标 渠道部要点绩效查核指标 促销部要点绩效查核指标

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直销部经理绩效查核指标量表 零售部经理绩效查核指标量表 导购部经理绩效查核指标量表 销售人员绩效管理方案

第 14 章 出口外贸人员绩效查核

出口部要点绩效查核指标 入口部要点绩效查核指标 单证部经理绩效查核指标量表 结算部经理绩效查核指标量表 外贸业务人员绩效查核方案

第 15 章 客户服务人员绩效查核

客服部要点绩效查核指标 呼喊中心要点绩效查核指标 客服部经理绩效查核指标量表 呼喊中心经理绩效查核指标量表 客户服务人员绩效查核方案

第 16 章 信息网络人员绩效查核

电脑部要点绩效查核指标 网络部要点绩效查核指标 电脑部经理绩效查核指标量表 网络部经理绩效查核指标量表 信息网络人员绩效查核方案

第 17 章 物业安保人员绩效查核

物业部要点绩效查核指标 安保部要点绩效查核指标 消防部要点绩效查核指标 物业部经理绩效查核指标量表 消防部经理绩效查核指标量表

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物业人员绩效查核管理方案 消防安保人员绩效评论方案

第 18 章 建筑施工人员绩效查核

资料管理部要点绩效查核指标 工程估算部要点绩效查核指标 工程管理部要点绩效查核指标 工程估算部经理绩效查核指标量表 工程监理部经理绩效查核指标量表 规划设计部经理绩效查核指标量表 工程估算部绩效查核方案

第 19 章 投资证券人员绩效查核

投资部要点绩效查核指标 证券部要点绩效查核指标 融资部要点绩效查核指标 营业部经理绩效查核指标量表 客户经理绩效查核指标量表 营业部绩效查核方案

第 20 章 财务会计人员绩效查核

财务部要点绩效查核指标 资本部要点绩效查核指标 审计部要点绩效查核指标 财务部经理绩效查核指标量表 审计部经理绩效查核指标量表 财产管理人员绩效查核方案

第 21 章 行政后勤人员绩效查核

行政部要点绩效查核指标 法律部要点绩效查核指标 后勤部经理绩效查核指标量表

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招待部经理绩效查核指标量表 行政后勤人员绩效查核方案

第 22 章 人力资源人员绩效查核

人力资源部要点绩效查核指标 培训发展部要点绩效查核指标 人力资源部经理绩效查核指标量表 绩效薪酬部经理绩效查核指标量表 招聘成效评估方案

第 23 章 酒店旅馆绩效查核全案

前厅部要点绩效查核指标 客房部要点绩效查核指标 管家部要点绩效查核指标 餐饮部经理绩效查核指标量表 工程部经理绩效查核指标量表 康乐部经理绩效查核指标量表 大堂副理绩效查核指标量表 客房部绩效查核管理制度 餐饮部绩效查核管理制度 前厅部人员绩效查核方案

第 24 章 商场商场绩效查核全案

采买部要点绩效查核指标 配送部要点绩效查核指标 运营部要点绩效查核指标 收银部经理绩效查核指标量表 防损部经理绩效查核指标量表 商场商场绩效查核制度 商场防损部绩效查核制度

第 25 章 印刷公司绩效查核全案

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业务部要点绩效查核指标 设计部要点绩效查核指标 生产部要点绩效查核指标 质检部经理绩效查核指标量表 设施部经理绩效查核指标量表 储运部经理绩效查核指标量表 印刷公司绩效查核管理制度 印刷设施管理绩效查核制度 印刷主管绩效查核方案

第 26 章 房地产公司绩效查核全案

投资部要点绩效查核指标 市场部要点绩效查核指标 销售部要点绩效查核指标 项目部经理绩效查核指标量表 造价部经理绩效查核指标量表 技术部经理绩效查核指标量表 质量部经理绩效查核指标量表 房地产公司绩效查核管理制度 房地产项目绩效查核管理制度 房地产销售人员绩效查核方案

第 27 章 物业公司绩效查核全案

工程管理部要点绩效查核指标 环境管理部要点绩效查核指标 次序管理部要点绩效查核指标 质量管理部经理绩效查核指标量表 市场发展部经理绩效查核指标量表 物业公司绩效查核制度 物业人员绩效管理制度 物业人员星级查核方案

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第 28 章 电力公司绩效查核全案

生产运转部要点绩效查核指标 工程管理部要点绩效查核指标 技术管理部要点绩效查核指标 安全督查部经理绩效查核指标量表 经营策划部经理绩效查核指标量表 营销管理部经理绩效查核指标量表 发电公司绩效查核制度 供电公司绩效查核制度 安全督查部绩效查核方案

第 29 章 煤炭公司绩效查核全案

综共计划部要点绩效查核指标 生产管理部要点绩效查核指标 生产调动部要点绩效查核指标 地测管理部要点绩效查核指标 煤质管理部要点绩效查核指标 技术管理部经理绩效查核指标量表 安全督查部经理绩效查核指标量表 营销管理部经理绩效查核指标量表 煤炭公司绩效查核制度 采掘队绩效查核制度 安全生产责任制查核方案

第 30 章 化工公司绩效查核全案

生产部要点绩效查核指标 技术部要点绩效查核指标 采买部要点绩效查核指标 储运部经理绩效查核指标量表 设施部经理绩效查核指标量表

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品管部经理绩效查核指标量表 安所有经理绩效查核指标量表 化工公司绩效查核制度 生产车间绩效查核制度 安所有各级人员绩效查核方案

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第 1 章

绩效指标设计与绩效查核

绩效指标设计

绩效查核概括

1. 绩效查核

绩效查核， 也称绩效考评， 是针对公司中每位员工所担当的工作， 经过应用各样科学的

并将评论结

方法， 对员工的工作行为、 工作成效及其对公司的贡献或价值进行查核和评论， 果反应给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各因素的管理，

是鉴于公司战略的一种管理活动。 绩效管

理是经过对公司战略的成立、 目标的分解、 业绩的评论， 并将绩效成绩用于公司平时管理活 动中，以激励员工连续改良业绩从而最后实现公司战略及目标的一种管理方法。 目的在于提高员工的能力和素质，从而改良并提高公司的绩效水平。

绩效管理的

绩效指标设计

1. 绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，往常是以量化的形式来表述某种活动特色的一种丈量工

具，这类丈量既能够是绝对性的，也能够是相对性的。

2. 绩效指标设计的原则（ 1）详细的（ Specific ）

绩效指标要切中特定的工作目标， 不是抽象的而是应当适当细化， 并且随情境变化而发

生变化。

（ 2）可胸怀的（ Measurable ）

绩效指标或许是数目化的或许是行为化的， 同时需考证这些绩效指标的数据或信息是可

以获取的。

（ 3）可实现的（ Attainable ）

绩效指标在付出努力的状况下是可实现的， 而失掉了建立该查核指标的意义。

主假如为了防止建立过高或过低的目标，

从

（ 4）现实的（ Realistic ）

绩效指标是实实在在的，是能够证明和察看获取的，是现实的而其实不是假定的。

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（ 5）有时限的（ Time-bound ） 绩效指标中要使用必定的时间单位， 的一种表现。

3. 绩效指标设计的方法

即设定达成这些绩效指标的限期，

这也是关注效率

（ 1）鉴于公司经营目标分解的设计方法

鉴于公司经营目标分解的设计方法是指为达成战略任务而将公司经营目标逐层分解到 每个部门及有关人员的一种指标设计方法。 人最主要的且一定达成的工作。

（ 2）鉴于工作剖析的设计方法

经过这类方法获取的指标所查核的内容都是每个

经过职务说明书或岗位职责说明能够把多种种类的工作分红一定做（

Must ）、应当做

（ Ought ）和要求做（ Need）三种，而这类指标设计法就是找出一定做、可权衡的工作，并把它们设为绩效查核的指标。

（ 3）鉴于综合业务流程的设计方法

鉴于综合业务流程的设计方法是依据被考查对象在流程中所饰演的角色、 及同上游、下游之间的关系，来确定权衡其工作的绩效指标的一种设计方法。

肩负的责任以

绩效查核方法

目标管理绩效查核法

1. 目标管理概括

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” 的观点。 德鲁克以为， 目标管理是依据重成就的思想，

（ Management By Objectives , MBO ） 先由公司确定并提出在一准时期内期

望达到的理想总目标， 而后由各部门和全体员工依据总目标确定各自的分目标并踊跃主动使 之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是经过存心识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，从而达到改良公司绩效的成效。

2. 目标管理查核法操作流程 目标管理查核法的操作流程，如图

1-1 所示。

成立员工

明确业绩

实行业绩评论 权衡方法

工作目标

列 表

图 1-1 目标管理查核法的操作流程

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（ 1）成立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上司主管共同达成。 拟订者，这样有益于目标的实现。

目标的实现者同时也是目标的

（ 2）明确业绩权衡方法

一旦某项目标被确定用于绩效查核， 一定采集有关的数据， 明确怎样以该目标权衡业绩， 并成立有关的检查和均衡。

（ 3）实行业绩评论

在给准时间期末，将员工业绩与目标对比较， 战略成功性，或提出下一时期的目标。

从而评论业绩， 辨别培训需要，评论组织

要点业绩指标绩效查核法

1. 要点业绩指标概括

要点业绩指标（ Key Performance Indicators ， KPI ），是经过对组织内部流程的输入端、

输出端的要点参数进行设置、 取样、计算、剖析，权衡流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对公司运作过程中要点成功因素的提炼和概括。

要点业绩指标设计的思想是经过把影响

80%工作的 20%要点行为进行量化设计，变为 要点业绩指标的个数一般控制在

5~12 个之间。

可操作性的目标， 从而提高绩效查核的效率。

2. 要点业绩指标查核法操作流程 要点业绩指标查核法的操作流程，如图

1-2 所示。

明确公司总 体战略目标

确定公司的 战略支目标

内部流程的 整合与剖析

部门级要点

形成要点业

业绩指标 的提取

绩指标系统

图 1-2 要点业绩指标查核法的操作流程

（ 1）明确公司整体战略目标 依据公司的战略方向，

从增添利润、 提高盈余能力、 提高员工素质等角度分别确定公司

的战略要点，并运用要点业绩指标的设计方法进行剖析，从而明确公司整体战略目标。

（ 2）确定公司的战略支目标

将公司的整体战略目标依照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （ 3）内部流程的整合与剖析

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以内部流程整合为基础的要点业绩指标设计， 将使员工知道自己的指标和职责是为哪一

所以说， 要进行要点

个流程服务的， 对其余部门以致公司的整体运作会产生什么样的影响。 业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与剖析。

（ 4）部门级要点业绩指标的提取 经过对组织架构与部门职能的理解，

对公司战略支目标进行分解。

在分解的同时要注意

依据各个部门的职能对分解的指标进行调整增补，并兼备其与部门分管上司的指标关系度。

（ 5）形成要点业绩指标系统

依据部门要点业绩指标、 业务流程以及各岗位的工作说明书， 据岗位职责对个人要点业绩指标进行修正与增补， 的要点业绩指标系统。

对部门目标进行分解。 根

成立公司目标、 流程、 职能与职位相一致

均衡记分卡绩效查核法

1. 均衡记分卡概括

均衡记分卡（ Balanced Score Card , BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗

伯特 ·卡普兰和中兴国际方案总裁戴维 ·诺顿设计的。均衡记分卡将公司的远景、使命和发展 战略与公司的业绩评论系统联系起来并把公司的使命和战略转变为详细的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机联合。

均衡记分卡以公司的战略为基础，

并将各样权衡方法整合为

一个有机的整体， 它既包含了传统绩效查核的财务指标， 又经过增添顾客满意度、 内部流程、 学习和成长等业务指标来增补说明财务指标，使整个绩效查核系统更趋完美。

2. 均衡记分卡查核法操作流程 均衡记分卡查核法的操作流程，如图

1-3 所示。

成立公司 的远景和

就远景和 战略任务 达成共鸣

量化考 核指标 确实定

公司内 部的交流 与教育

绩效目 标值的 确定 绩效 查核的 实行 绩效查核 指标的 调整 战略任务

图 1-3 均衡记分卡查核法的操作流程

（ 1）成立公司的远景和战略任务

经过检查采集公司各样有关信息资料，

运用态势（ Strengths、Weaknesses、Opportunities 、

Threats，SWOT ）剖析、目标市场价值定位剖析等方法对公司内外面环境和现状进行系统全 面的剖析，从而确定公司的远景和战略任务。

（ 2）就远景和战略任务达成共鸣 14

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与公司的所有员工交流公司的远景与战略任务，使其对公司的远景和战略任务达成共 识。依据公司的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定详细的绩效查核指 标。

（ 3）确定量化查核指标

为上述四个方面的目标找出详细的、可量化的业绩查核指标。 （ 4）公司内部的交流与教育

增强公司的内部交流， 利用各样信息传输的渠道和手段，

如刊物、 宣传栏、 电视、广播、

并把绩

口号、 会议等， 对公司的远景规划与战略构思在全体员工中进行深入的传达和解说， 效目标以及详细的权衡指标逐级落实到各级组织，以致基层的每一位员工。

（ 5）绩效目标值确实定

确定每年、 每季、每个月的业绩权衡指标的详细数字，并与公司的计划和估算相联合。将每年公司员工的浮动薪酬与绩效目标值的达成程度挂钩，形成绩效赏罚。

（ 6）绩效查核的实行

为确实保障均衡记分卡的顺利实行， 应当不停增强各样管理基础工作， 完满人力资源信息系统，增强定编、定岗、定员、定额，促使员工关系和睦，侧重员工培训与开发。

（ 7）绩效查核指标调整

查核结束后， 实时报告公司各个部门的绩效查核结果， 馈剖析，对有关查核指标做出调整。

听取员工的建议， 经过评估与反

全方向绩效查核法

1. 全方向绩效查核法概括

全方向绩效查核法又称为 360 度查核法， 是一种较为全面的绩效查核方法。 它重申从与

被查核者发生工作关系的多方主体那边获取被查核者的信息。 这些信息的根源包含： 来自上

；来自平级同事的

级督查者的自上而下的反应（上司） ；来自部下的自下而上的反应（部下）

反应（同事）；来自公司内部的协作部门和供给部门的反应；来自公司内部和客户的反应以及来自自己的反应。

2. 全方向绩效查核法操作

全方向绩效查核法的操作流程，如图 1-4 所示。

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上司考评

客户考评 自我查核 同级考评

下级考评

图 1-4 全方向绩效查核法的操作流程

（ 1）上司考评

上司考评的实行者一般为被考评者的直接上司，也是绩效查核中最主要的考评者。 （ 2）同级考评

同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为亲密的人员， 他们对被考评者的工作技术、工作态度、工作表现等较为熟习。

（ 3）下级考评

下级对上司进行考评， 对公司民主作风的培育、 公司员工之间凝集力的提高等方面起侧重要的作用。

（ 4）自我考评

自我考评是被考评者自己对自己的工作表现进行评论的一种活动， 它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面能够获得员工对绩效查核工作的支持。

（ 5）客户考评

关于那些常常与客户打交道的员工来说，客户满意度是权衡其工作绩效的主要标准。

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1.３ 绩效查核适用文案

绩效查核实行工作计划

受控状态

绩效查核实行工作计划

编

一、目标概括

本公司自 ××××年开始推行绩效查核工作到现在，在改良员工绩效方面获得了必定的成绩，同时在详细操

号

文本名称

作中，也有很多地方急需改良和完美。人力资源部将此项工作列为今年度的重要任务之一，其目的就是经

过完美绩效评论系统，达到绩效查核应有的成效，实现绩效查核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效查核工作的基础上，将着手进行公司今年度绩效评论系统的完美，并

使之能够更好地为公司发展服务。

二、详细实行计划

1. ××××年１月 31 日前达成对绩效查核制度和配套查核方案的订正与撰写，提交公司总经理办公

会审议经过。

2. 自××××年 2 月 1 日开始，按订正完美后的绩效查核制度在公司全面推行绩效查核。 3. 详细假想

（1）建议对现行基本制度进行完美

联合上一年度绩效查核工作中存在的不足，对现行《绩效查核细则》

、《绩效查核实行方法》及有关使

用表单进行改正。建议大幅度改正查核的形式、项目、方法、结果反应与改良状况追踪、结果运用等方面，

保证绩效查核工作的良性运转。

（ 2）建议将目标管理与绩效查核分别并平前进行

目标管理的检查作为修正目标的常常性工作，其结果仅作为绩效查核的参照项目之一。 （ 3）建议推行全员绩效查核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效查核，而忽略了对高层的绩效查核，从而使查核成效大 打折扣，今年度人力资源部在完美绩效评论系统以后，将对全体员工进行绩效查核。

4. 今年度绩效查核工作的起止时间为 ××××年 1 月 1 日到 ××××年 12 月 31 日。人力资源部达成此项工作的标准就是保证绩效评论系统安稳、有效运转。

三、注意事项

1. 绩效查核工作涉及到各部门各员工的亲身利益，所以人力资源部在保证绩效查核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效查核的宣传与培训工作，从正面指引员工用踊跃的心态对待绩效查核，以期达到经过绩效查核改良工作流程、提高工作绩效的目的。

2. 绩效评论系统关于公司来说仍是一件新惹祸物，因为经验不足，不免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中侧重听取各方面人员的建议和建议，实时调整和改良工作方法。

3. 绩效查核工作自己既是一项交流的工作，也是一个连续改良的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的交流，保证绩效查核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1. 订正后的各项绩效查核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。

2. 为保证绩效查核工作的顺利推行，公司需成立绩效查核推行委员会对绩效查核的推行与实行负责。建议公司起码应有一名高层领导参加，人力资源部作为详细包办部门将担当方案草拟、方法拟订、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。

有关说明

编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

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绩效查核实行总结报告

受控状态

文本名称

绩效查核实行总结报告

编

号

一、整体运转说明

××××年度绩效查核工作已经结束，为了更好地总结今年度绩效查核经验与不足，便于下年度绩效查核 工作的睁开，特总结以下。

二、今年度绩效查核结果

今年度绩效查核已覆盖公司所有员工，整个查核系统包含公司级

KPI 指标查核、部门级 KPI 指标查核

与岗位 KPI 指标查核三种，经过最后的数据采集与剖析，能够认定在我公司推行该查核系统是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下边就

（一）公司级 KPI 指标

KPI 达成状况做出说明。

公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下， 指标的目标值。

全面超额达成了在年初设定的各项KPI

（二）部门级 KPI 指标

××××年度各部门 KPI 达成状况以下表所示。

指标项数

××××年度各部门 KPI 达成状况表 设定量

权重 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

部门

达成量

指标项数 9 9 6 8 7 8 8 8 8

综合得分 权重 90% 100% 80% 100% 95% 80% 100% 90% 85%

生产部 销售部 研发部 质检部 采买部 仓储部 财务部 行政部 人力资源部

10 9 8 8 8 9 8 10 10

90 100 80 100 95 80 100 90 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 查核成绩散布以下列图所示。

人数

80

60

40 20

40

50 60 70 80 90

100

分数

员工 KPI 查核成绩散布图

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三、查核系统运转中存在的问题 （一）查核自己设计问题

绩效查核的前提是需要有稳固的组织构造与科学的职位描绘系统，但这些正是我们所短缺的，会致使某些查核指标及流程设计不够全面。

（二）交流问题

查核实行操作过程中的要点问题是查核者与被查核者之间的交流问题。假如部门经理在辅助部下员工拟订其个人工作目标时不与自己进行充分交流，查核过程中没有进行指引与辅助，那么最后的查核结果必定是无效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次查核为例，部分查核数据的无效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包含一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们以为绩效查核是人力资源部的工作，关于他们来说不过一个形式，所以从思想上还不够重视。其余在查核实行过程中，有的员工以为考

核不过就是查核者找员工的麻烦， 这些负面的认识误区在操作中使被查核者产生了显然的反抗与排挤情绪。

（四）推动问题

查核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行以外，中高层领导的强力支持也是不行缺乏的。 四、应付策略

（一）优化绩效查核系统

经过今年度绩效查核的实践，对绩效查核系统进行有针对性的完美，特别是那些反应问题许多或所占

权重较大的查核指标。

（二）增强绩效查核培训

经过增添对全体员工的绩效查核知识培训，逐渐导入绩效查核理念，使绩效查核成为一种习惯。 （三）增强交流

人力资源部应增强与查核试行部门之间的交流，经过表格或其余方式做好部门经理与部下员工之间查

核交流与互动的指引作用。

（四）强力推行

绩效查核工作固然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，要点是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作要点就是要增强绩效查核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效查核只有与薪酬挂钩，才能获取员工的重视，也才能够在查核中充分裸露一些本来没法裸露的问题，而后经过调整其实不停优化查核系统，最后真实达到激励员工精益求精绩效的作用。

有关说明

编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

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第 2 章 高层管理人员绩效查核

董事会要点绩效查核指标

序号 1 KPI 指标 年度利润总数 查核周期 年度 指标定义 /公式

经审定后的公司归并报表利润总数

资料根源 财务部 2 主营业务收入 年度 经审定后的公司归并报表中的主营业务收入额 财务部 主营业务 3

查核期末当年主营业务 收入

年度 100%

查核期前一年主营业务 收入 净利润

年度

收入增添率 4 净财产利润率

财务部

净财产

100%

财务部

公司战略 5

查核期内已实现的战略 目标数

年度

目标实现率 董事工作 6

100%

查核期内应实现的战略 目标数

董事会

股东大会审议经过的董 年度

事报告数目

100%

报告经过率 董事会提交股东大会审 议的报告数目

董事会 监事会要点绩效查核指标

序号 KPI 指标 财务审察计划 1

查核周期 指标定义 /公式

规准时间内达成财务审 查的工作量

资料根源 准时达成率 年度

财务审察计划达成的工 作量

100%

监事会

财务状况检查 2

规准时间内达成财务调 查的工作量

年度

计划达成率 经营管理督查 财务状况检查计划达成 的工作量

100%

监事会 3

会议召开次数 各项督查检查 年度

查核期内召开经营管理督查会议的次数

监事会

规准时间内提交督查检 查报告的数目

年度

4

100%

监事会 报告提交实时率 出席董事会 5

规准时间内应提交的监 督检查报告的总数

年度 查核期内出席董事会会议的次数

会议的次数 监事工作 监事会

6

报告经过率 年度

股东大会审议经过的监 事报告数目 监事会提交股东大会审 议的报告数目

100%

监事会 20

绩效考核方案及指标库(超全面)

总经办要点绩效查核指标

序号 1

KPI 指标 部门工作计划 准时达成率 文录起

查核周期 月 /季/年度

指标定义 /公式

规准时间内实质达成计 划任务数 规准时间内应达成计划 任务数

100 %

资料根源 总经办 2

草差错次数 总经理日程 月 /季/年度

发生影响文录质量的严重错误次数

总经办 3

安排合理性 印鉴违规 月 /季/年度

总经理对日程安排表示不满意的次数

总经办 4

使用次数 文件传达实时性

会议准备 月 /季/年度

没有依照制度规定使用印鉴的次数

总经办 总经办 总经办

5 6

月 /季/年度 月 /季/年度

查核期内没有实时传达文件的次数 因会议准备不足而造成会议 延迟或会议中止的次数

的充分性 档案资料 归档实时率 公司宣传网站 7

月 /季/年度

规准时间归档的文件数 规准时间内应归档的文 件总数

100%

总经办 8

更新频次 月 /季/年度

查核期内公司宣传网站每周更新的次数

总经办 21

绩效考核方案及指标库(超全面)

总经理绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

总经理 董事长

部门 部门

指标 维度

KPI 指标

权重

绩效目标值

查核得分 净财产回报率 财 务 类 主营业务收入 利润额 总财产周转率 成本花费利润率 年度发展战略目标达成率

内部 运营 类

新业务拓展计划达成率

15% 15% 10% 5% 5% 10%

查核期内净财产回报率在 ____%以上 查核期内主营业务收入达到 ____万元 查核期内利润额达到 ____万元

查核期内总财产周转率达到 ____%以上 查核期内成本花费利润率达到 ____% 以上 查核期内年度公司发展战略目标达成率达到 ____%

查核期内新业务拓展计划达成率在

5% 10% 5% 5% 5% 5% 5%

____% 以

上

投融资计划达成率 客 户 类 学习 发展 类 员工流失率

查核期内投融资计划达成率在 ____% 以上 查核期内市场据有率达到 ____%以上 查核期内品牌市场价值增添率在 查核期内控制在 ____%以内 查核期内达到 ____%

市场据有率 品牌市场价值增添率

客户投诉次数 核心员工保有率 ____%以上

查核期内控制在 ____%以内

本次查核总得分

1.成本花费利润率

成本花费利润率 =

利润总数 成本花费总数

×100%

2.品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方威望机构测评获取

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

22

绩效考核方案及指标库(超全面)

生产总监绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

生产总监 总经理

部门 部门

指标 维度 财 务 类

KPI 指标

权重

绩效目标值

查核得分

净财产回报率 主营业务收入 生产成本控制 年度公司发展 战略目标达成率 生产计划达成率 10% 10% 10% 10%

查核期内净财产回报率在 ____%以上 查核期内主营业务收入达到 ____万元 控制在估算以内

查核期内年度公司发展战略目标达成率达到 ____% 达到 100% 达到 ____% 控制在 ____%以内

10% 10% 5% 5% 10% 5%

内部 运营 类

产质量量合格率 产品废品率 生产设施完满率 劳动生产率 生产安全事故发生率

查核期内达到 ____%

比上一查核周期提高 ____%

重要安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在 ____‰ 以内

客 户 类 学习 发展

客户满意率 员工满意度

5% 5%

查核期内客户满意率在 ____% 以上 查核期内员工满意度在 ____分以上

培训计划达成率 员工流动率 核心员工保有率 5% 5% 5%

查核期内培训达到 100%

查核期内员工流动率控制在 ____% 以内 达到 ____%以上

类 本次查核总得分

员工满意度指标获取

经过向被评论人发放员工满意度检盘问卷，计算员工满意度得分的算术均匀值

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

23

绩效考核方案及指标库(超全面)

营销总监绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名 职位 职位

营销总监 总经理

部门 部门

指标 维度

KPI 指标

权重 10% 10% 10% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 5%

绩效目标值

查核得分

净财产回报率 财 务 类 主营业务收入 销售收入 销售花费 货款回收率 年度公司发展战略目标达成率

查核期内净财产回报率在 ____%以上 查核期内主营业务收入达到

____万元

查核期内销售收入达到 ____万元 查核期内销售花费控制在估算以内 查核期内货款回收率达到 ____% 查核期内年度公司发展战略目标达成率 达到 ____%

内部 运营 类

销售计划达成率 合同履约率 销售增添率 市场推行计划达成率

查核期内销售计划达成率达到 ____%

查核期内合同履约率达到 ____% 查核期内达到 ____%

查核期内市场推行计划达成率达到 ____%

5% 5% 5% 5% 5%

客 户 类 学习 发展 类

市场据有率 客户保有率 客户满意率 培训计划达成率 核心员工保有率 查核期内市场据有率达到 ____% 查核期内客户保有率达到 ____% 查核期内客户满意率在 ____%以上 查核期内培训计划达成率达到 查核期内核心员工保有率达到

100% ____%

本次查核总得分 销售增添率

1 100%

当期销售额或销售量 销售增添率＝

上期（或昨年同期）销 售额或销售量

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

24

绩效考核方案及指标库(超全面)

客服总监绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

客服总监 总经理

部门 部门

指标 维度 财 务 类

KPI 指标 净财产回报率 主营业务收入 客服花费控制

权重 10% 10% 10% 10%

绩效目标值

查核得分

查核期内净财产回报率在 ____%以上 查核期内主营业务收入达到 客服花费控制在估算范围以内 查核期内年度公司发展战略目标达成 率达到 ____%

100%

____万元

年度公司发展战略目标达成率

内部 运营 类

客服工作计划达成率

查核期内客服工作计划达成率达到

10%

客服标准有效履行率

10%

查核期内客服标准有效履行率达到 ____%

客服流程改良目标达成率

查核期内客服流程改良目标达成率在

10%

____%以上

10% 5% 5% 5% 5%

客户投诉办理满意率 客 户 类 投诉解决率 部门协作满意度

查核期内客服投诉办理满意率达到 ____%以上

查核期内投诉解决率达到 ____% 查核期内部门协作满意度达到 以上

____分

学习 发展 类

培训计划达成率 核心员工保有率

查核期内培训计划达成率达到 查核期内核心员工保有率达到

100% ____%

本次查核总得分

1.客服流程改良目标达成率

客服流程改良目标达成率 = 客服流程改良目标达成 的项数 100%

客服流程改良目标设定 的项数 2.投诉解决率

投诉解决率 = 投诉总次数 解决的投诉数

查核 指标 说明

100 %

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

25

绩效考核方案及指标库(超全面)

行政总监绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

行政总监 总经理

部门 部门

指标 维度

KPI 指标

权重

绩效目标值

查核得分

净财产回报率 财 务 类

办公用品花费控制

10% 5% 5% 10% 10%

查核期内净财产回报率在 查核期内主营业务收入达到

____%以上 ____万元

主营业务收入 查核期内办公用品花费控制在估算范围 以内

行政成本控制 年度公司发展战略目标达成率

内部 运营 类 行政工作流程改良目标达成率

查核期内公司行政成本控制在估算以内 查核期内年度公司发展战略目标达成率 达到 ____%

行政工作计划达成率 10% 10% 10% 5% 5% 10% 5% 5%

查核期行家政工作计划达成率达到 查核期行家政工作流程改良目标达成率 达到 ____%

100%

后勤工作计划达成率 行政办公设施完满率 客户 类 学习 发展 类 核心员工保有率

查核期内后勤工作计划达成率达到 查核期内达到 ____%

100% 内部员工满意率 后勤投诉次数 培训计划达成率 查核期内内部员工满意率达到 查核期内后勤投诉次数不得高于 查核期内培训计划达成率达到 查核期内核心员工保有率达到

____% ____次 100% ____%

本次查核总得分

行政办公设施完满率

行政办公设施完满率

=

完满设施台数 设施总台数

×100%

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

26

绩效考核方案及指标库(超全面)

生产总监绩效查核方案

受控状态

方案名称

生产总监绩效查核目标责任书

编

甲方

总裁

乙方

号

生产总监

甲方现邀请乙方担当公司生产部总监职务，依据公司年度经营目标，经两方充分磋商，特拟订本查核 协议书。

一、查核限期

××××年××月××日 ~××××年××月 ××日。 二、两方的权益和义务

① 甲方拥有对乙方的督查查核权，并负有指导、辅助乙方睁开必需工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的全部平时事务， 的安排。

三、薪酬标准

① 乙方年薪为 ____万元（乙方年薪 =固定薪酬 ×65%+浮动薪酬 ×35%）。 ② 每个月固定发放薪资 度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。

③ 每半年依据半年查核的惯例 度为 ____~____元。

四、工作目标与查核 （一） KPI 指标查核

生产总监惯例的 KPI 查核指标以下表所示。 KPI 查核指标表

查核指标

总产值

财务

总成本

类指标

总利润

非财务 类指标

生产计划编制的实时性

生产计划达成率

权重

分值

计划目标

实质目标

要求保质保量地达成公司规定的相应工作， 在工作上听从甲方

____人民币；每个月浮动部分为 ____~____ 元人民币，依据月

KPI 指标表对生产总监进行查核， 依据查核结果发放绩效奖赏， 奖赏额

27

绩效考核方案及指标库(超全面)

原料供给的实时性

产品优异率 产品合格率 安全生产事故

（二）年度要点任务达成状况查核 年度要点任务达成状况详见下表。

年度要点任务达成状况查核表

要点任务工作事项

计划目标

实质达成状况

查核标准

评估

（三）工作能力查核 查核的依照是职位说明书 五、附则

① 查核结果作为兑现年关奖的依照和下一年度或下阶段制定经营计划的参照。

② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的履行状况进行过程控制，审计督查部增强审计督查力度。

③ 本目标责任书未尽事宜，状况发生时在征采总裁建议后，由公司另行研究确定解决方法。 ④ 本责任书解说权归公司人力资源部。 有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

28

绩效考核方案及指标库(超全面)

销售总监绩效查核方案

受控状态

方案名称

销售总监绩效查核目标责任书

编

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签署此目标责任书，以保证工作目标的如期达成。 二、责任限期

××××年××月××日 ~××××年××月 ××日。 三、职权

① 对公司销售人员的任免建议权及查核权。 ② 对市场运营有决议建议权。

③ 有权组织拟订市场管理方面的规章制度和市场营销的成立与改正。 ④ 市场运营花费规划及建议权。 四、工作目标与查核 （一）业绩指标及查核标准

指标 销售额 销售增添率 销售计划达成率 销售回款率 销售花费率

号

查核标准

绩效目标值为 ____% ，每低于 1%，减 ____分，达成率 <___%，此项得分为 0 绩效目标值为 ____% ，每低于 1%，减 ____分，达成率 <___%，此项得分为 0 绩效目标值为 ____% ，每低于 1%，减 ____分，达成率 <___%，此项得分为 0 绩效目标值为 ____% ，每低于 1%，减 ____分，达成率 <___%，此项得分为 0 绩效目标值≤ ____% ，每高于 1%，减 ____分，花费率 >___%，此项得分为 0 绩效目标值为 ____% ，每低于 1%，减 ____分，达成率 <___%，此项得分为 0

市场据有率 （二）管理绩效指标

① 公司形象建设与保护，经过领导满意度评论分数进行评定，领导满意度评论达 分，减 ____分。

② 客户有效投诉次数每有

1 例，减 ____分。 ____分，每低 ____

③ 核心员工保有率达到 ____%，每低于 1%，减 ____分。 ④ 部下行为管理。部下能否有重要违犯公司规章制度的行为，每有 ⑤ 部门培训计划达成率达

100%，每低于 1%，减 ____分。 ____分。 1 例，减 ____分。 ⑥ 销售报表提交的实时性。没准时提交的状况每出现一次，减 五、附则

① 本公司在生产经营环境发生重要变化或发生其余状况时，有权改正本责任书。

② 本责任书的签署之日为奏效的日期，责任书一式两份，公司与被查核者两方各执一份。 有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

29

绩效考核方案及指标库(超全面)

财务总监绩效查核方案

受控状态

财务总监绩效查核目标责任书

方案名称

编

号

一、岗位类型和聘期

姓

名

任职部门

____年 ____月____日

财务部

职

务

财务总监

入职时间 聘

期

____年 ____月____日 ~____年____月____日 ____年 ____月____日 ~____年____月____日

考 核 期

二、主要职责

1.组织编制财务、资本、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资本的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。

4.财务剖析与展望。 5.疏导融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标

1.财务估算与控制，对估算履行过程中出现的问题没有实时解决，每出现 2.财务剖析。每个月（季度）起码供给一次财务剖析报告并提出有关决议建议， 分。

1 次，减 ____分。

未能供给有效的有关信息， 减____分~____

3.疏导融资渠道，保证融资渠道通畅，领导交办的融资任务 4.投资回报率达到 ____%，每低 1%，减 ____分。 5.资本利用率达到 ____%，每低 1%，减 ____分。

100%地达成，每差 1%，减 ____分。

6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能依照财务会计制度控制各项花费的状况每出现 7.分管部门人员管理，部门培训计划达成率达到 核，部下员工对绩效查核工作满意度评分在

8.年度要点工作达成状况。

1 次，减 ____分。

100%，未达成该项工作，减 ____分；实时公正地对部下员工进行考

____分以上，加 ____分。

年度要点任务达成状况查核表

计划目标

实质达成状况

要点任务工作事项 查核标准 评 估

说明：① 年度要点工作中，如出现子项目或许分阶段目标的状况，应付子项目和分阶段目标都给予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度要点工作进行调整，应付年度要点工作的标准分值进行相应的调整。

四、附则

1.责任人在工作期内若出现重要责任事故，则公司有权对责任人提出停止聘任合同。 2.本公司在生产经营环境发生重要变化或发生其余状况时，有权改正本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征采总裁建议后，由公司另行研究确定解决方法。 4.本责任书解说权归公司人力资源部。 有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

30

绩效考核方案及指标库(超全面)

第 3 章

战略管理人员绩效查核

战略规划部要点绩效查核指标

序号 KPI 指标 战略规划方案 1

查核周期

指标定义 /公式

规准时间内编制达成的 战略规划数

100%

资料根源 编制实时率 战略规划方案 经过率 行业剖析报告 年度

规准时间应编制达成的 战略规划总数

战略规划部 2

年度

经过审察的战略方案数 查核期内提开战略方案 总数

100 % 战略规划部

规准时间内提交的行业 研究报告数

年度 规准时间应提交行业研 究报告总数

100 %

3

提交实时率 战略项目 战略规划部

4

进度控制 业务流程改良 年度

战略项目按进度计划履行

战略规划部

规准时间内已达成的计 划工作量

年度 100%

规准时间内计划达成的 工作量 就目前公司运营过程中存在的问题提出改

年度 5

战略规划部

计划准时达成率 提出并被采 6

纳的建议数

善建议的次数

战略规划部 公司管理部要点绩效查核指标

序号

KPI 指标

查核周期 指标定义 /公式

规准时间内已达成的规

100 %

资料根源 范化管理工作量

作量

规范化管理推动 1

计划准时达成率 经营管理计划剖析 年度

规准时间计划达成的工

公司管理部

规准时间内提交的剖析 报告数

年度

2

报告提交实时率 内部管理评估 规准时间应提交的剖析 报告总数 规准时间内提交的评估 报告数

100%

公司管理部 3

报告提交实时率 内部管理培训 年度

规准时间应提交的评估 报告总数 规准时间内达成的培训 课时数

100%

公司管理部

4

年度 计划达成率 合同档案

100%

公司管理部 规准时间计划达成的课 时数

年度 规准时间内达成归档的 合同档案数

5

归档实时率 提出并被采 规准时间应归档的合同 档案总数

100%

公司管理部 就目前公司运营过程中存在的问题提出改良

年度

6

纳的建议数 建议的次数

公司管理部 31

绩效考核方案及指标库(超全面)

战略规划主管绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位 战略规划主管 战略规划部经理 部门 部门 战略规划部 战略规划部

序号 1

KPI 指标 战略规划方案 提交实时率 行业调研计划 权重 20%

绩效目标值

查核得分 %

查核期内战略规划方案提交实时率达到 以上

查核期行家业调研计划准时达成率达到

15%

%

2

准时达成率 行业剖析报告 以上

查核期行家业剖析报告提交实时率达到

15%

%

3

提交实时率 经济运转状况剖析

以上

查核期内经济运转状况剖析报告提交实时率达

15%

4

报告提交实时率 各种报告 到 %以上

5

提交经过率 业务流程改良 15%

查核期内各种提交的报告经过率在

%以上

6

计划准时达成率 提出并被采用的

10%

业务流程改良计划准时达成率在

% 以上

7

建议数 统计数据 5%

查核期内提出并被采用的建议数在

项以上

8

资料完满率

5%

查核期内统计数据资料完满率达到100%

本次查核总得分

1.行业调研计划准时达成率

行业调研计划准时达成率 =

规准时间内达成调研任 调研计划要求达成的任 务数 务数

100 %

2.各种报告提交经过率

各种报告包含行业调研报告、经济运转剖析报告及战略规划方案等，其计算公式以下： 各种报告提交经过率 = 经过审察的报告数 提交的报告总数

100%

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

32

绩效考核方案及指标库(超全面)

公司管理主管绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

公司管理主管 公司管理部经理 部门 部门 公司管理部 公司管理部

序号 1

KPI 指标 工作目标按 计划达成率 规范化管理推动

权重 20%

绩效目标值

查核得分

100%

查核期内工作目标按计划达成率达到

规范化管理推动计划准时达成率达到

15%

%以

2

计划准时达成率 经营管理计划剖析

上

查核期内经营管理计划剖析报告提交实时率达

15%

3

报告提交实时率 内部管理评估 到

%以上

查核期内公司内部管理评估报告提交实时率达

15%

4

报告提交实时率

管理数据 到

%以上

5

采集完好性 部门协作 10%

查核期内管理数据采集过程中无缺失状况发生

6

满意度 提出并被 10%

查核期内部门协作满意度达到

分以上

查核期内提出并被采用的建议数达到

10%

项以

7

采用的建议数 合同档案 上

8

归档实时率

5%

查核期内合同档案归档实时率达到

%以上

本次查核总得分

1.工作目标按计划达成率

实质达成工作量

工作目标按计划达成率 =

计划达成量 2.管理数据采集完好性

100%

管理数据采集完好性经过对查核期内管理数据采集过程中有无重要管理数据缺失状况进行评 价

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

33

绩效考核方案及指标库(超全面)

3.5 战略规划部经理绩效查核方案

受控状态

方案名称

战略规划部经理绩效查核方案

编

号

一、查核周期 （一）年中查核

于每年的 7 月 ____日进行。 （二）年关查核于

下一年度的 1 月____日进行。 二、查核内容

（一）工作绩效查核

对战略规划部经理的工作绩效查核，主要从下表所示的

10个方面进行。

查核内容

查核内容 部门花费管理 部门工作 计划达成状况 公司发展 保证部门工作任务全面达成

查核目的

绩效目标值 控制在估算以内

合理有效地控制花费的支出，节俭成本

达到 100%

保证公司连续、健康发展，保证公司发展战略

上司领导对提交的研究报告满

与公司内部资源相般配， 适应外面环境的发展

战略研究

和变化

保证公司阶段性战略发展目标达成

意度评分在 ____分以上

公司战略实行 状况督查与指导 投资利润率 公司阶段性战略发展目标达成 率达 100% 达到 ____%

提交的剖析报告的正确率与完

公司经营状况剖析

为公司高层领导供给决议支持

成率达 ____%

信息采集的及 时性与完好性 决议评审差错率 提出合理化建 议被采用的数目 部门人员管理

为公司高层领导供给决议支持

保证公司无重要决议失误 重要决议失误的状况为 0 被采用并实行的建议不得低于 ____项

保证各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率达到 ____%

2.部下员工无重要违规事件发生

（二）工作能力查核

工作能力查核主假如对详细职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的查核，主要包含专业技术掌握程度、剖析决议能力、组织协调能力等。

（三）工作态度查核

工作态度查核主要包含工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、查核实行

1.查核采纳自我述职报告与上司领导及其余有关人员综合评定的方法，述职报告由被查核者在规定的

时间内将书面述职报告交给上司领导。

34

绩效考核方案及指标库(超全面)

2.年度查核总得分 =年中查核得分 ×45%+ 年关查核得分 ×55%。 四、查核纪律

1.查核人员一定本着公正、公正、客观的原则对被查核者实行查核。 2.查核工作一定在规定的时间内达成。 五、查核结果应用

依据绩效考评结果，对被考评者实行相应的人力资源管理举措，将绩效管理与其余人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提高计划等方面。

有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

3.6 公司管理部经理绩效查核方案

受控状态

方案名称

公司管理部经理绩效查核方案

编

一、查核周期

对公司管理部经理的查核，推行季度查核与年度查核相联合的方法。 二、查核实行小组

1.总经理全面负责查核的组织与领导工作。

2.人力资源部经理负责督查查核过程并负责办理查核过程中的突发事件。 3.小构成员（由有关职能部门经理构成）负责对被查核者实行查核。 三、查核方法

1.查核采纳自我述职报告与上司领导及其余有关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被查核者在规定的时间内交给上司领导。 四、查核内容

（一）任务绩效查核（ 55%）

任务绩效查核主假如针对公司管理部经理本员工作的达成状况进行的查验，其查核内容以下表所示。

任务绩效查核内容

查核内容 部门工作的计划性

查核标准

上司领导审察发现所制定的计划中，缺失的重要内容项数为

0，一般工作事

号

项不超出 ____项

部门工作计划达成率 部门花费估算的控制 质量系统运转的有效性 方案和建议的有效性 部门培训计划达成率 工作报告提交的实时性

达到 100%

部门实质花费与估算花费之间的差异控制在 认证年检报告中不合格的项数不超出

___% 以内

____项

____条

所提出的合理化建议被采用并实行的数目不得低于 达到 100%

在规定的时间内达成工作报告的编写并上交至有关部门

（二）工作态度查核（ 10%）

对工作态度的查核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行查核。 （三）工作能力查核（ 35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 剖析决议能力。

35

绩效考核方案及指标库(超全面)

⑤ 其余职位说明书上所要求具备的能力。 五、查核结果应用 （一）查核结果区分

1. A——优异，工作成绩优异，有创新成就。 2. B——优异，工作成就达到公司要求且成绩突出。 3. C——好，工作成就达到公司要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到公司要求。 5. E——较差，工作成绩不可以达到公司要求。 （二）查核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事改动。 5. 其余有关人事。

有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

36

绩效考核方案及指标库(超全面)

第 4 章 技术研发人员绩效查核

技术部要点绩效查核指标

序号

1

KPI 指标 工作目标按 计划达成率 技术创新使标

查核周期 年度

指标定义 / 公式

实质达成工作量 计划达成工作量

×100%

资料根源 技术部

2

年度

准工时降低率

改良前标准工时－改良 后标准工时 ×100% 改良前标准工时 改良前工序资料耗费－

改良后耗费

财务部

3

技术创新使材

料耗费降低率 技术改造 花费控制率 重要技术改良 年度

×100% 财务部

改良前工序资料耗费

技术改造发生花费 技术改造花费估算

×100%

4

年度

财务部

5

项目达成数 技术服务满意度

年度

当期达成并经过查收的重要技术改良项目总数

对技术服务对象进行随机检查的技术服务满意

6

年度

度评分的算术均匀值

7

外面学术交流次数 内部技术培训次数 年度 年度

当期进行外面学术交流的次数 查核期内进行内部技术培训的次数

8 4. 2 研发部要点绩效查核指标

序号

1

KPI 指标 研发项目阶段 成就达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率

查核周期 年度

指标定义 /公式

各项目实行阶段成就达 成数

计划达成数

项目申请成功数 项目申请总数

人力资源部

人力资源部

人力资源部

资料根源

技术部

×100%

研发部

2

年度

×100%

研发部

3

年度

实质技术改造花费

估算花费

×100% 新产品利 4

新产品利润总数

年度

财务部

润贡献率 项目开发 达成准时率 科研课题达成量 科研成就 所有益润总数 开发实质周期 开发计划周期

×100%

财务部

5

年度

×100%

研发部 研发部 研发部 研发部 研发部

6 7

年度 年度

当期达成并经过查收的课题总数

当期科研成就转变次数

转变为效 产品技术稳固性 试验事故 8 9

年度 年度

投放市场后产品设计改正的次数

当期试验事故发生次数

发生次数 37

绩效考核方案及指标库(超全面)

技术部经理绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

技术部经理 总经理 部门 部门

技术部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KPI 指标 部门工作计划达成率 技术改造花费控制率 部门规章制度建设 标准工时降低率 资料耗费降低率 技术改良项目达成数 技术方案提交实时率 技术方案采用率 外面学术交流次数

权重 20% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5%

绩效目标值

查核得分 部门工作按计划 100%达成 技术改造花费控制率在 部门制度建设完美并获取

% 以下 100％履行

% 以上 % 以上 项以上

100%

技术创新使标准工时降低率达到 技术创新使资料耗费降低率达到 重要技术改良项目达成数在 技术方案提交实时率达到

提交的技术方案被采用的比率达到 查核期内进行外面学术交流的次数在 上

%以上

次以

查核期内进行内部技术培训的次数在

10

次以

内部技术培训次数

5% 5%

上

11

部门员工管理 部门员工绩效查核均匀得分在

分以上

本次查核总得分

1.技术方案提交实时率

技术方案提交实时率

= 实时提交方案数

计划提交方案总数

×100%

2.技术方案采用率

技术方案采用率 = 被采用的技术方案数 提交技术方案总数

×100%

3.员工管理

部门员工绩效查核均匀得分以年度综合测评得分为基准

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

38

绩效考核方案及指标库(超全面)

研发部经理绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

研发部经理 总经理

部门 部门

研发部

序号 1

KPI 指标 研发项目阶段 成就达成率 项目开发 权重 15%

绩效目标值

查核得分

研发项目阶段成就达成率在

%以上

2

达成准时率 部门规章 15%

项目开发达成准时率在

%以上

3

制度建设 研发成本控制率

新产品投 10%

部门规章制度建设完美并获取

100%履行

4 5

10% 10%

项目研发成本控制率达 新产品投资利润率在

%

% 以上

资利润率 新产品利

6

润贡献率 科研成就 10%

新产品利润贡献率在

% 以上

7

转变为效 开发成就 10%

今年度实现科研成就转变在

项以上

8

查收合格率 科研项目 5%

开发成就查收合格率达到

100%

9

申请成功率 试验事故 5%

科研项目申请成功率抵达到

%以上

10

发生次数 部门员工管理 产品技术 5%

试验事故发生次数在

次以下

11 12

5% 加分项

部门员工绩效查核均匀得分在 每次酌情加 5~10 分

分以上

重要创新

本次查核总得分

1.新产品投资利润率

新产品投资利润率＝

新产品利润额

×100%

新产品研发投资总数

2.开发成就查收合格率

查核 指标 说明

开发成就查收合格率＝

成就查收合格数 总查收次数

×100%

3.产品技术重要创新

指产品技术创新获取国际认同或填充国家某项空白， 评论，酌情赐予查核加分

经威望机构认证， 由公司技术负责人进行

被查核人

查核人

复核人

署名： 日期： 署名： 日期：

署名： 日期：

39

绩效考核方案及指标库(超全面)

技术研发人员绩效查核方案

受控状态

方案名称

技术研发人员绩效查核方案

编

一、整体设计思路 （一）查核目的

为了全面并简短地评司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，联合技术研发人员的工作

号

特色，拟订本方案。

（二）合用范围

本公司所有技术研发人员。 （三）查核指标及查核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的查核内容区分为工作业绩、工作态度、工作能力查

核，详细查核周期以下表所示。

查核周期散布表

查核指标种类 查核周期 （四）查核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、查核专员构成考评小组负责对生产人员的查核。 二、查核内容设计 （一）工作业绩指标

工作业绩 项目结束 /年度

工作态度 月/季 /年度

工作能力 月 /季/年度

工作业绩查核表

人员种类

要点业绩指标 新产品开发周期 技术评审合格率 项目计划达成率

查核目标值

实质开发周期比计划周期提早 技术评审合格率达到

100%

权重 天

30 25 20 15

得分

研发人员

设计的可生产性

项目计划达成率达到 100%

成就不可以投入生产状况发生的次数 少 于

次

研发成本降低率 技术设计达成实时率 技术方案采用率 技术改造花费控制率

研发成本降低率达到 技术设计达成实时率达到 技术方案采用率达到 技术改造花费控制率达到

%以上

% 以上 %以上

%

10 30 25 25 10

技术人员

技术服务满意度

有关部门对技术服务满意度评论的评分 在

分以上

技术资料归档实时率 （二）工作态度指标

技术资料归档实时率达到

100%

10

工作态度查核表

查核标准 良

标准 有 很高 有

得分 24 20 20

指标名称

总

差

分

得分

6 5 5

得 分 优

标准

得分 30 25 25

中

标准 一般 一般 一般

得分 18 15 15

标准 无 无 无

工作责任心 工作踊跃性

激烈 特别高 激烈 30 25 25

团队意识 40

绩效考核方案及指标库(超全面)

学习意识

激烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

（三）工作能力指标

工作能力查核表

查核标准

指标名称

优

标准 特别强 特别强 特别强 特别强 特别强 特别强 特别强

得分 20 20 20 15 15 10 10

良

标准 较强 较强 较强 较强 较强 较强 较强

中 标准 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般

得分 12 12 12 8 8 6 6

差

标准 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱 较弱

得分

4 4 4 3 3 2 2

总 分

得 分 得分 16 16 16 12 12 8 8

剖析能力 判断能力 计划能力 创新能力 学习能力 应变能力 理解能力

20 20 20 15 15 10 10

（四）年度绩效查核

年度绩效查核表 部门 部门

均匀得分

被查核者 查核者

指标种类 工作业绩 工作态度

岗位 岗位

所占权重 70% 15% 15% 100%

折合分数

工作能力

合 计

特别加分事项

分数

证明人 注：特别加分事项需要附有关证明资料 绩效查核总评

绩效改良建议

期末评论

□优异：优异达成工作任务

查核者：

□切合要求：达成工作任务

□尚待改良：与工作目标对比有差距

被查核者：

年

月

日

三、查核实行

技术研发人员的查核过程分为三个阶段， 构成完好的查核管理循环。 这三个阶段分别是计划交流阶段、计划

实行阶段和查核阶段。

（一）计划交流阶段

① 查核者和被查核者进行上个查核期目标达成状况和绩效查核状况回首。 ② 查核者和被查核者明确查核期内的工作任务、工作要点、需要达成的目标。 （二）计划实行阶段

① 被查核者依照本查核期的工作计划睁开工作，达成工作目标。

41

绩效考核方案及指标库(超全面)

② 查核者依据工作计划，指导、督查、协调部下员工的工作进度，并记录重要的工作表现。 （三）查核阶段

查核阶段分绩效评估、绩效审察和结果反应三个步骤。 1. 绩效评估

查核者依据被查核者在查核期内的工作表现和查核标准，对被查核者评分。 2. 结果审察

人力资源部和查核者的直接上司对查核结果进行审察，并负责办理查核评估过程中所发生的争议。 3. 结果反应

人力资源部将审察后的结果反应给查核者，由查核者和被查核者进行交流，并议论绩效改良的方式和 门路。

四、绩效结果运用 （一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改良的地方，提出改良、提高的希望与 举措，同时共同拟订下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用 1. 薪酬调整

技术研发人员薪资与绩效查核结果直接挂钩，详细有以下标准。

① 年度绩效查核得分在 95 分以上的，薪资等级上浮两个等级，但不超出本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效查核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上浮一个等级，但不超出本职位薪资等级的

上限。

③ 年度绩效查核得分在 ④ 年度绩效查核得分在 2. 培训

年度绩效查核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提高培训。年度绩效查核得分在 70 分（含）以上的员工，能够申请有关培训，经人力资源部同意后参加。年度绩效查核得分在 以下的员工，一定参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申述 （一）申述受理

被查核人如对查核结果不清楚或许拥有异议， （二）提交申述

员工以书面形式提交申述书。申述书内容包含申述人姓名、所在部门、申述事项、申述原因。 （三）申述受理

人力资源部绩效查核管理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出能否受理的回复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。

能够采纳书面形式向人力资源部绩效查核管理人员申述。

60 分（含） 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

受理的申述事件，第一由所在部门查核管理负责人对员工申述内容进行检查，而后与员工直接上司、共同上司、所在部门负责人进行协调、交流。不可以协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（四）申述办理回复

人力资源部应在接到申述申请书的

有关说明 编制人员 编制日期

审察人员 审察日期

同意人员 同意日期

10 个工作日内明确回复申述人。

42

绩效考核方案及指标库(超全面)

第 5 章

采买供给人员绩效查核

采买部要点绩效查核指标

序号 1

采买 / 仓储部

采买 / 仓储部

生产 / 质检部

KPI 指标 采买计划达成率

查核周期 季 /年度

指标定义 /公式

查核期内采买总金额 同期计划采买金额

资料根源

100%

2

采买订单 准时达成率 成本降低

季 /年度

实质准时达成订单数

采买订单总数

成本实质降低率 成本目标降低率

100%

100%

3

目标达成率 订货差错率

季 /年度

财务部

数目及质量有问题的物

4

资本额

100% 100%

季 /年度

采买总金额

实质采买物质资本

1

5

采买资本节俭率

季 /年度

财务部

采买物质估算资本

采买物质的合格数目

季 /年度

采买物质总量 履约的合同数 订立的合同总数

6

采买质量合格率

100%

生产部

7

供给商履约率

季 /年度 100%

供给部要点绩效查核指标

序号 1

KPI 指标 采买计划达成率

查核周期 季/年度

指标定义 /公式

采买计划达成量

100%

同期采买计划总量 规准时间内到货批次

100%

采买总批次 质量合格的采买批次

100%

采买总批次 实质开发数目 计划开发数目

资料根源 供给部

2

到货实时率

季/年度 供给部

3

采买质量合格率

季/年度 供给部

4

供给商开发 计划达成率

季/年度

100%

供给部

5

采买成本降低 目标达成率

季/年度

成本实质降低率 成本目标降低率

100%

供给部

6

物质供给实时率

季/年度 季/年度 季/年度 季/年度

物质供给实时的次数 需要物质供给的总次数

100%

供给部 供给部 供给部 供给部

7 8 9

物质发放正确性 物质保存破坏量 运输安全 事故次数 查核期内物质发放犯错的次数 物质保存破坏量折合成金额计

物质供给运输过程中发生安全事故的次数 43

绩效考核方案及指标库(超全面)

采买部经理绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

采买部经理 总经理

部门 部门

采买部 序号 1 2

KPI 指标 采买计划达成率 采买成本降低 目标达成率 采买部门管 权重 20% 15%

绩效目标值

查核期内采买计划达成率达到

查核得分 %

%以上

查核期内采买成本降低目标达成率达到

3

理花费控制 采买实时率 采买质量合格率 采买计划 10%

查核期内控制在估算范围以内

4 5 6

10% 10% 10%

查核期内采买实时率达到 查核期内采买质量合格率达到

%以上 100%

%

编制实时率 供给商开发 查核期内采买计划编制实时率达到

7

计划达成率 供给商履约率 供给商满意率 员工管理

10%

查核期内供给商开发计划达成率在

%以上 %

8 9 10

5% 5% 5%

查核期内供给商履约率达到 查核期内供给商满意率在 部门员工绩效查核均匀得分在

%以上

分以上

本次查核总得分

1.采买实时率

规准时间内达成采买订 单数

采买实时率 =

100 % 应达成采买订单总数 2.采买计划编制实时率

采买计划编制实时率 = 规准时间内达成采买计 划编制的次数 100%

应达成采买计划编制的 总数

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

44

绩效考核方案及指标库(超全面)

供给部经理绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

供给部经理 总经理

部门 部门

供给部 序号 1 2

KPI 指标 采买计划达成率 供给商开发 计划达成率 采买质量合格率 部门管理 权重 20% 15%

绩效目标值

查核期内采买计划达成率达到

查核得分

100%

%

查核期内供给商开发计划达成率达到

3 4

10% 10%

查核期内采买质量合格率达到 100%

花费控制 采买成本降低 查核期内部门花费控制在估算范围以内

查核期内采买成本降低目标达成率在

10%

%以

5

目标达成率 供给计划 上

6

编制实时率 物质供给实时率 物质发放正确性

5%

查核期内供给计划编制实时率在

% 以上 100%

7 8

5% 5%

查核期内物质供给实时率达到

查核期内物质发放犯错的次数控制在 内

次以

供给商交 9

货实时率 物质保存破坏量 运输安全 5%

查核期内供给商交货实时率达到

%

10 11

5% 5%

查核期内物质保存破坏金额控制在 查核期内运输安全事故次数控制在

元以内 次以内 分以上

事故次数 员工管理

12

5% 部门员工绩效查核均匀得分在

本次查核总得分

查核 指标 说明

被查核人 查核人 复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

45

绩效考核方案及指标库(超全面)

采买人员绩效查核实行方案

受控状态

方案名称

采买人员绩效查核实行方案

编

一、目的

为贯彻公司绩效查核管理制度，全面评论采买人员的工作绩效，保证公司经营目标的实现，同时也为

号

员工的薪资调整、教育培训、荣膺等供给正确、客观的依照，特拟订采买人员绩效查核实行方案。

二、依照原则

（一）明确化、公然化原则

考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，并且在考评中应当恪守这些规定。同时，考评

标准、程序和对考评责任者的规定在公司内部应当对全体员工公然。

（二）客观考评的原则

明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评论，防止掺入主观性和感情色彩。做到 “用事实说话 ”，考评必定要成立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（三）差其余原则

查核的等级之间应当有鲜亮的差异界线，针对不一样的考评考语在薪资、荣膺、使用等方面应表现显

然差异，使考评带有刺激性，激励员工的长进心。

（四）反应原则

考评结果（考语）必定要反应给被考评者自己。在反应考评结果的同时，应当向被考评者就考语进行

说明解说，必定成绩和进步，说明不足之处，供给此后努力方向的参照建议等。

三、合用范围

合用于本公司采买部人员，以下人员除外。 ① 查核期开始后进入本公司的员工。

② 因私、因病、因伤而连续少勤三十天以上者。 ③ 因公伤而连续少勤七十五日以上者。

④ 固然在查核期任职，但查核实行日已经离职者。 四、绩效查核小构成员

人力资源部负责组织绩效查核的全面工作，其主要成员包含人力资源部经理、采买部经理、采买部主

管、人力资源部绩效查核专员、人力资源部一般工作人员。

五、采买绩效查核实行 （一）采买人员绩效查核指标

采买人员绩效查核以合时、适质、适当、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为查核的尺度。主要利用采买时间、采买质量、采买数目、采买价钱、采买效率五个方面的指标对采买人员进行绩效查核。量化指标以下表所示。

采买人员绩效查核指标

权重（ %）

歇工断料 ,影响工时

15% 查核指标 /指标说明

绩效查核方面 时间绩效

紧迫采买 (如空运 )的花费差额 进料质量合格率

15% 质量绩效

物料使用的不良率或退货率 呆物料金额

数目绩效

30% 呆物料损失金额

46

绩效考核方案及指标库(超全面)

库存金额 库存周转率

实质价钱与标准成本的差额 实质价钱与过去均匀价钱的差额

价钱绩效

30%

比较使用市价钱和采买市价钱的差额

将当期采买价钱与基期采买价钱的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较

采买金额

采买利润率 采买部门花费

效率绩效 10% 新开发供给商数目

采买达成率 错误采买次数

订单办理时间

（二）绩效查核周期

采买部经理关于短期内工作产出较清楚的记录和印象以及对工作的产出实时进行评论和反应，有益于

实时地改良工作，以月度为周期进行查核；关于周边绩效指标，以季度或年度进行查核。

（三）绩效查核方法及说明

采买人员绩效查核采用量化指标与平时工作表现查核相联合来进行，量化指标占查核的 70%，平时工作表现查

核占 30%。两次查核的总和即为采买人员的绩效。采买人员绩效查核计算方式以下：

采买人员绩效查核分数 =量化指标综合查核得分 ×70%+平时工作表现 ×30%

（四）绩效查核实行

绩效查核小组工作人员依据员工的实质工作状况睁开评估，员工自己将自己的查核时期的工作报告在查

核时期交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反应阶段将查核结果见告被查核者自己。

（五）查核结果应用

查核结果分为五个层次（区分标准见表） ，其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事改动等供给客观的依照。

绩效查核结果等级区分标准

优异 A

优异 B

85 分以下 ~75 分

中等 C 75 分以下 ~65 分 需提高 D 65 分以下 ~50 分

差 E 50 分以下

85 分以上 依据员工绩效查核的结果，能够发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培

训计划，提高培训的有效性，使员工的素质获取提高，最后为公司管理水平的提高打下坚固的基础。

（六）绩效查核实行工具

对采买人员的绩效查核， 主要的查核实行工拥有采买人员绩效查核表、

采买人员绩效查核表

项目

等级标准说明表 （以下表所见）。 权重

优异

15% 15% 30% 30% 10%

等级说明

自我评分

需提高

差

综合得分

优异

中等

时间绩效

定 量 指

价钱绩效

标

质量绩效 数目绩效

效率绩效

47

绩效考核方案及指标库(超全面)

定量指标权重为 70%

定 性 指

责任感 合作度 主动性 纪律性

30% 30% 20% 20%

定性指标权重为

30%

标

综合得分

查核增补：

查核人：

被查核人：

查核日期：

年

月

日

等级标准说明表

查核指标

项目

指标等级区分说明

中等 无记录 85% 5%-10% ~ %~ %~ ~ %~ ~

优异 能否致使歇工 进料质量合格率 物料使用不良率 从不 100% 0 万元以下 %以上 %以上 万元以上 %以上 天以内

优异 没有 90% 5%以下 ~ 万元 %~ %~ % %

有待提高

急需提高 3 次以上 60%以下 15%以上 万元以上 %以下 %以下 万元以上 %以下 天以上

时间绩效 质量绩效

3 次以下 65%

10%-15% ~ %~ %~ ~ %~ ~

数目绩效

呆料物料金额 库存周转率 万元 % % 万元 % 天

万元 % %

万元

价钱绩效

采买成本降低率 采买价钱降低额 采买达成率 订单办理时间

~ 万元 %~ ~

% 天

效率绩效

% 天

指标等级得分说明

优异 8 分

优异 10 分 有关说明 编制人员

中等 5 分

有待提高

2 分

急需提高

0 分

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48

绩效考核方案及指标库(超全面)

第 6 章 生产工艺人员绩效查核

生产管理部要点绩效查核指标

序号 KPI 指标 查核周期

指标定义 /公式

资料根源 1

生产计划达成率

季/年度

实质产量 计划产量

100%

生产管理部 2

内部利润达成率

季/年度

实质达成的内部利润额 计划达成的内部利润额

产出数目

100%

财务部

100%

3

劳动生产效率

季/年度

标准工时

损失工时

质量管理部

日工作小时 直接人工数目 4

交期达成率

季/年度

交货期无误次数 交货总次数 实质合格数 抽样产品总数 上期生产成本

100%

销售部 5

产品抽检合格率

月 /季/年度 100 %

质量管理部

当期生产成本 100%

6

生产成本降落率

季/年度

上期生产成本

开机总工时

财务部

外面停机总工时 100 %

7

生产设施利用率

年度 开机总工时 设施部 生产安全 8

事故次数 季/年度

查核期内生产安全事故发生的次数共计

生产管理部 工艺管理部要点绩效查核指标

序号 KPI 指标 新产品工艺设计 1

查核周期 实质设计周期 计划设计周期

指标定义 / 公式 资料根源 任务达成准时率 工艺试验 季 /年度

100%

工艺管理部

2

月/季/年度

准时达成工艺试验次数

100 %

工艺试验总次数

工艺管理部

实时达成率 工艺工装文 3 月/季/年度

犯错的工艺工装文件份 数

100%

工艺工装文件总份数

因本部门供给的工艺工装文件错误造成的

质量管理部

件差错率 工艺工装文 4 生产管理部 财务部

件犯错损失

季 /年度

经济损失金额

5

标准工时降低率

依据实质 改良前标准工时 改良后标准工时

100% 工艺管理部

工艺改良前标准工时

改良前生产成本

依据实质

工艺改良 6

改良后生产成本

100%

生产管理部 财务部 成本降低率 部门管理花费 7 工艺改良前生产成本

实质发生花费

季 /年度

估算达成率

花费估算总数

100%

财务部 49

绩效考核方案及指标库(超全面)

生产车间主任绩效查核指标量表

被查核人姓名 查核人姓名

职位 职位

生产车间主任 生产管理部经理

部门 部门

生产车间 生产管理部

序号

KPI 指标 生产计划

权重

绩效目标值

查核得分

1

15%

准时达成率

查核期内保证产量、产值计划 100%准时达成

保证本查核期内的劳动生产效率比上一期的劳

10%

2

劳动生产效率

动生产效率提高

10% 10%

%

3 4

交期达成率 产品抽检合格率 生产计划

查核期内保证交期达成率在 查核期内产品抽检合格率不得低于

% 以上

%

5

10%

排程正确率

查核期内不得低于

%

6 7 8

工时标准达成率 物耗标准达成率 生产现场 5S 质量 生产安全事

10% 10% 5%

查核期内工时标准达成率达 查核期内应达到

%以上

%

查核期内 5S 要求的不合格项数不得超出 查核期内一般性的生产安全事故不超出

项 起，

9

10%

故发生次数

重要生产安全事故为

5%

查核期内应达到

0 %以上

10

员工技术提高率 有效的流程和制度

查核期内保证有效的流程和制度

5%

实行

100%获取贯彻

11

获取实行的百分率

本次查核总得分

员工技术提高率

查核 指标

年关技术评估得分

员工技术提高率

年初技术评估得分

年初技术评估得分

100%

说明

被查核人

查核人

复核人

署名： 日期： 署名： 日期： 署名： 日期：

50

内容总结

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